タスクを予定どおり終わらせるための9つの基本ステップ

タスクの種類はいくつかあるのはご紹介しましたが、仕事を進めていく中ではいずれのタスクにしても期限は重要です。

期限を必ず前倒しで仕事できる人は、いわゆるスーパーパーソンです。2割もいません。大抵は期限ぎりぎりになります。

それどころか、2割ぐらいの人はは確実に期限を超過します。そのような人たちによる集団の仕事は結果的にほぼ100%遅れが発生します。

元々このような境遇ではあるのですが、やはり全体として仕事は期限どおり進めないといけないのは基本です。

よくある工程表の作り方のような理想形は現実的には存在しないということです。

ほぼ皆が期限ギリギリに仕事をする前提で、全体のスケジュールは組んでいく必要があります。

その手順について説明していきます。

この基本の手順は、ITのあらゆる場面で有効となります。

やるべきことの背景・目的・方向性を見極める

まずやるべきと見出されたタスクを認識するところから始めます。

認識する方法としては、背景と目的を改めて確認します。

背景とは、そのタスクがタスクとして成立した経緯です。よって過去から現在を確認することになります。

そして目的を確認します。目的はそのタスクの後に実現すべきことになりますので、未来の状態の確認となります。

背景と目的を認識したら、方向性も考えます。目的に合致することが必要です。

これらの手順は、わかりきっているのであればする必要はありませんが、少しでも込み入っていたら、改めて考えておいたほうがよいでしょう。改めて考えたら、やっぱりやらなくていい、ということもあります。

目的は本当はわかっていない？

目的は実は明確でないことがあります。

目的そのものを探すには、目的を知っている人、例えば特定のエンドユーザや事業責任者などを見つけて確認するのが早いです。

目的を知っている人があいまいであれば、いくつかの目的を並べて選ぶのが確実です。

その際、目的となりうることをできるだけ列挙します。関係する人にも聞いて、できるだけ発散させ、一見関係ないことも洗い出します。

そうして列挙したうえで、今度は収束します。

収束する際には、改めて見渡していらないものを削りますが、残ったものはすぐに選ぶことができないです。

そうした場合、比較できるようにします。

目的のレベル感が合わないときは

目的のレベルがいろいろと出てきてしまうことがあります。

それは目的と手段が混在していることからです。目的には手段があり、手段が目的になってしまっていることがあります。その目的のための手段がまた目的になっていて、、、とどれが本当の目的か不明確になってしまうかもしれません。しかし、タスクを認識するうえでは、一つ上の目的ぐらいが明確である必要があります。

その上に明らかに上位の目的があったとしたら、両方とも目的とすべきでしょう。

書くとしたら、〇〇〇を実現すること。そのために▲▲▲をする、、、などです。〇〇〇も▲▲▲もレベルが異なりますが両方目的です。

これらは形式化を行っていることになります。具体的な実行内容に対しては抽象度が高い形式化なので、レイヤ３と位置付けます。

目的が決まってくればタスクは手段ですので、方向性は見えてくることが多いでしょうが、決まらないこともあります。その場合は、目的と同じように発散と収束により決めていきます。

タスクは大きくとらえてもいいですし、小さくとらえてもいいです。

やることを見えるようにする

背景と目的そして方向性がある程度見えたら、やることを見えるようにします。

形式化レイヤ３からレイヤ２にしていきます。目的・方向性というレベルから手段・方法というレベルにしていくということです。

手段や方法は目的を達成するためであれば、いくつかあるはずです。いくつかあるものについて、一旦洗い出します。そして実際のあるべき範囲に収束させます。

結論を急ぎすぎるとかえって決定が遅くなることがあります。よほどわかりきっていること以外は急がば回れです。

一旦可能性を見出してから、発散させて洗い出すことで、漏れを防止することができます。またそれにより安心感も生まれるため、遠回りのようで結果的には精神的にもよいやり方となります。

手段や方法を見いだせたら、それは将来のあるべき姿に対する実現方法と言えます。今度はその姿にするために、何をする必要があるかを見えるようにします。

この何をするというとが実際の行動に結びつきます。

実際の行動に結びつく段取りを洗い出すのが段階化であり、段階化も形式化と同じようにレベル別に考えるとわかり易いです。

段階化の最上位は全体の工程表のようなもので、レイヤ３では大まかにいつまでに実現するということに対して、数個の工程に分かれているということかと思います。

この段階ではレイヤ２までを、形式化と同じように発散と収束にてやるべきことを洗い出しましょう。

発散と収束の方法

発散時

発散の切り口

発散と収束にはある程度やり方があります。

発散時には、とにかく考えられるものを挙げます。人により意見が偏っていることがあります。

一つの意見には関連する意見が出やすいので、特定分野に対して意見が多く出て発散できたように見えます。しかし、実は別な分野での意見が全く出ていないということが起きます。

よって、発散時には別な切り口がないか、というアプローチを２，３回行い、実施してみることです。

一つ別な分野が見出せれば、他の分野も出やすくなります。

漏れがないかを洗い出すインプット・アウトプット分析

対処を洗い出すタイミングで、できるだけ様々な切り口で挙げるということはありますが、この時点ではさらに漏れがないかという観点が必要です。

もれは後々大きな問題となります。

やることを多めに見ていたほうが、後から少なくなるだけなのでそのほうがましです。少なめに見ていると、その後のタスクが増えるだけでなく、遡ってのリカバリータスクが増えてしまうため、問題を大きくします。

ということで、漏れ防ぐためには洗い出しの切り口を多くするのですが、その手法があります。

タスクはインプットを受け付け、タスクを実行するとアウトプットが生まれます。

その流れに注目して、インプット方向に遡って、入ってくるものがないかを確認します。背景や目的の周辺にあるものが他にないか、さらには、一度認識したものに対して、さらにインプットとなるものがないかを確認します。

問題を解決するというテーマであれば、問題の原因を考えます。原因にはさらに原因がありますので、深堀りして考えると新たな観点が見えることがあります。

そして、アウトプット方向にも洗い出します。アウトップは原因に対する結果でもあります。最終的なタスクの結果に対して、どのような影響を及ぼすかを考えていくことになります。結果に対して意図しない影響が起きそうであれば、今やるべきタスクにもう少しやることを加えないといけないかもしれません。

収束時

却下

収束時は、発散で出てきた意見を逆に切り落とします。せっかく出てきた意見を切り落とすのは忍びないのですが、元々表に出ないことと、一旦出てきたものを却下することとでは、後から効いてくるものが違います。

タスクの実行中でやっぱり漏れているかもしれないとわかった時に、あの時に考えていなかったと考えていたがやめたというものとでは、復旧への対応スピードが変わってきます。

そのこともあり、却下にあたっては却下理由も明確になっていたほうがいいです。

分類

多くの意見がある場合に、同じようなものを分類することで少なくすることができます。少なくなることは、認識の限界への対策でもあります。多いだけで本質を見失いますから、分類することで、全体を認識できるようになります。

大分類は４か５くらいの分類になったほうがよいです。それより多くなるのであれば、さらに中分類、大分類まで対応しておいたほうが、後々わかりやすくなります。

選択

すべてを対象とする場合でなく、いずれかを選択するケースもあります。

選ばなければいけないのは厄介です。というのは、これからやろうとしていることなので、どちらがいいのかは今時点でははっきりわからないことがあるからです。

また、選択にはメリット・デメリットなどを並べて比較するなどしないと、認識できません。

一つに素早く決まったほうが、タスクを実行する側としては楽です。しかし目的を外していて本当にやるべきことではなかったら大きな手戻りとなりますので、選択はやるべき時はやるしかありません。

多くは選択のための一つのタスクが生み出されてしまいます。そうであったとしても、やるべきときは実施するべきです。

見えるようにしても見えない部分が2割はある想定で計画する

漏れを潰してきたが、本当はどのくらい漏れているか

やることを見えるようにするステップでは、できる限り漏れをなくすよう検討しました。

しかしながら、全てがわかりきっていて、完璧なスケジュールを立てられるというのは稀です。やはり本当は見えていないという部分が残ってしまいます。

少し大げさかもしれませんが、2割くらい見えていない部分があると思っていてもいいです。

2割というと8割しか見えていないということとなり、漏れどころではないと思われるかもしれません。

しかしながら、タスクは進めていってから漏れがあると、漏れていたタスクを実行しなければならないだけでなく、今実行しているタスクや終わったタスクもやり直すことだってあります。そのような意味で、項目数からいうと僅かな漏れであっても、積み上がって2割ぐらいは影響すると思ったほうがいいです。

後から漏れを潰す期間とは？

さらに、その2割を潰すために、どのくらいの期間が必要でしょう。

その答えは、倍の期間と思ってください。これもまた大げさに見えるかもしれませんが、漏れたことは漏れた理由があり、見えるようになるのになんらか時間がかかる理由があります。倍の期間があれば潰せるという根拠もないのですが、半分の期間で一旦終わらせるということにしておけば、仕上げを行うことであったり、漏れを潰したりする時間として十分な期間となります。

一旦見えているものを終わらせる期間を普通の人は期限ギリギリに組んでしまいます。ギリギリだと、結局仕上げとしていろいろな人から指摘があったり、漏れがあったりして、結果的に期限超過してしまう結果となります。

途中段階でのやる気への影響は

もう一つ、半分で一旦終わらせる理由があります。

それはやる気への影響です。

見えていない部分があるにもかかわらず、実行計画を本当に最後までの期間にしてしまっていると、最後に達成感を得られると思っていたのに、仕上げが足りず達成ではなくなってしまい、残念な結果となってしまいます。

中間で一旦仕上げる計画とすると、一旦の完成時点で達成感を得られます。まだ期間がありますので、その間仕上げ期間として、よりよいものにしたり、フィードバックをもらったりできます。

フィードバックは漏れの指摘であったとしても、対応する期間がありますので、達成に向けた前向きなフィードバックと捉えることができます。

仕事を終わらせたつもりでも、顧客から違う違うと言われて納期が延びてしまいしょんぼりしている人は、是非参考にしていただきたいです。今後の計画を組むという段階化のテクニックの一つです。

そして、この手法は自然とできるようにはならないです。習慣化されることで対応できるようになります。

習慣化されるまでは、後ろ半分の期間を隠して、常に半分で終わらせるつもり実施していくことで対応できるようになってくるでしょう。

タスクの割り振りをする

タスクを実行する人に割り当てて得られるものとは

やることを決め、期間を割り当てましたが、まだ形式化と段階化ではレイヤ２となります。

一番具体的な状態をレイヤ１とすると、この段階で初めてレイヤ１となります。

タスクを実行する人が決まっている状態がこの状態です。

ここまで見てきたように、一つのタスクだと思って進めていたら、他にも検討するべきことが多く、派生したタスクとなることがあります。元々見込んでいたタスクの量よりも大きくなります。

その時には、ある人は放置してしまったり、またある人はわかっているが後回しにしてしまったりして、タスクの停滞が発生してしまいます。

派生して出てきたものも含めて、タスクを認識できるものはすべて誰かが行わないと進まないものとなります。

そこで協業化が必要となってきます。タスクを人に割り当てることにより、安心感が得られます。思ったよりも作業が膨らんでしまったりしても、割り当てができていれば、安心します。

安心できる状態とそうでない状態とでは、スタートを切れるかどうかが変わってきます。

安心して進められる状態を作っていくことが、ITマネジメントとも言えます。

一人の時は割り振りをどう考えればよいか

ちなみに、一人しかいなかった時はどうすればいいでしょうか。

その際も安心感は出ます。なぜならば、タスクが具体的に見えるようになっていれば、その優先順位を考えることもできるし、一部を発注することなども検討できます。大きなタスクでしか考えられていなかったら、他人が入ってくる発想が生まれません。

初めの一歩の決定というスイッチを入れる

タスクのスケジュールと割り振りが済んだとしたら、ほぼ実行できる状態とはなっています。しかしそれでも進まない時もあります。

それは何が足りないのでしょう。

スタートするきっかけが足りない時があります。

何をいつまで誰がということがタスクが組まれたとしても、それでも進んでいないのは何か事情があるかもしれませんが、きっかけがあれば進む時は進みます。

段階化を行っていてどう進めるかも決めているかもしれませんが、その中でもこれをこう進めるという最初の一歩が大事です。それができなければこっち、というように、きっかけとなるタスクの一部分を探るようにしていけば、何かはきっかけになります。

大事なのは、タスクが重くて進められないという思考に陥らないことです。一旦できないという思考になると思考停止となってしまいます。

タスク全体は重くても、きっかけとなるタスクは必ずあるという可能性思考であるべきです。

行動する

タスクの前段階の準備が整い、ようやく行動の時がきました。

この段階においては、実は無理しなくても、自然に行動できている状態であることが望ましいです。

計画し、スイッチを入れたわけですから、当然と言えば当然です。

ひたすら目の前の成果に向けて突き進みましょう。

ただ、途中での状況も気にする必要があります。それは次のステップで説明します。

途中で予定に対して計測する

計測観点と計測ポイントの設置

行動始まっている段階ですが、ただ行動していると時に思わぬ方向に進んだり、時間軸が全くあっていなかったりする状況となります。

期限をもって仕事していることもあり、途中で計測するということは必須となります。

計測するということは、数値的なものがベストとなります。例えば60%完了と言われればイメージはつきやすいです。

ただ、ITの仕事だからといってデジタルにできないこともあります。

その場合においても、できるだけ段階化された状況の中で、どこまで進んでいるかを把握できるようにします。その手法は各場面において異なってきますし、粒度や頻度も異なってきます。

各場面において、最適な計測観点と計測ポイントを設けることが必要となります。

行動途中での計測は習慣化に繋がる

行動途中で計測ポイントを設けるのは、状況を是正することの他にも意味があります。

それは習慣化です。

行動を始めるのにきっかけが必要だったように、次の行動はまた止まってしまうかもしれません。次々に行動に移せるには、習慣化されることが有効となってきます。

途中経過を計測することは、全体での通過点を確認することができ、遠い未来であっても、行きつくことができるという確信が持てるようになります。

中間計測ポイントでのフィードバックはネガティブか？

順調に計測ポイントを通過していればいいですが、むしろ順調でないことのほうが印象に残ってしまうのではないでしょうか。ネガティブなことを目の前にし、ネガティブなことを言われてしまう可能性もあります。

この時にやっている側もやらせている側も感情は不要です。あくまでも計画に基づいたタスクとスケジュールのデザインにエラーがあったわけです。

もしくは、想定外のことが想定どおりでてきただけにすぎません。

いずれにしても、是正し対応すればいいだけの話です。

そう考えると、エラーが出てもゴールに近づいているということに他なりません。よって計測によるフィードバックは常にポジティブなフィードバックを捉えていいはずです。

エラーを見つけてくれて感謝します、と言っていればいいです。

ゴールでの感情

習慣化として継続していると、中間計測ポイントですでのゴールまでの達成感を得られるようになります。

達成感による喜びがモチベーションとなり、確実にゴールへと導いてくれるはずです。

そうなってくると、さらに習慣化が進むというよい循環が生まれてきます。ゴールの瞬間は当然のごとく訪れるため、その時にはすでに感情はないでしょう。

後半でのタスク計測

タスクの計画は半分まで一旦終わらせるものとしました。前半は計画された行動を行い、予定どおり一旦完了させるということになりますが、後半はどのようになるでしょうか。

後半は、後半で普通に進めるべきタスクはあるでしょうが、メインタスクとしては仕上げに向かっています。

IT導入であればテストや受けれ段階となっています。その際には、それ以前でのタスクでの不具合を摘出していることになります。

進めていく間に、予想外の不具合・課題が検出されていくので、計測ポイントを設けても有効なのでしょうか。

出てきた内容は予想外とはいえ、おおよその見込みは立てる必要があります。見込みを予測値として計測実績をコントロール内にすることが必要です。

不具合は全くなしでも疑わしいです。出すぎもよろしくない結果です。

件数だけなく内容や影響を含めて、コントロール内に収めることを習慣化します。

計測時に進んでいなければテコ入れする

普遍的なテコ入れ方法とは？

途中で計測した時点でもし予定より進んでいなかったら、何らかの対応をしていかないといけませんが、それをテコ入れといいます。

テコ入れの意味はわかっていても、テコ入れの手段は持ち合わせていない人もいるのではないでしょうか。

遅れているいる担当を呼び出し、頑張れと言うことがテコ入れでしょうか。

あるいはテコ入れできないのに情報収集ばかりがされていませんでしょうか。

テコ入れの方法はその場その場で異なりますし、ちょっとした状況の違いにより効果は違ってきますので、高いスキルが必要なものだとは思います。

しかし、そのようなテコ入れといものでも、普遍的なやり方は存在します。

それは、ここまで説明してきたタスクの進め方をまた振り出しから行うということです。

何らか停滞した要因はどこかにあり、そもそもやることが漏れていたのか、実行計画がもれていたのか、実行チーム体制が不十分だったか等の観点がありますので、タスクの進め方を一から見直し、やり直すということになります。

次に誰でもできるよう記録する

記録をいつ取るのか

最後の手順となります。

記録するという手順です。

これは必ずタスクの最後に行うということではありません。タスクを迅速に進めるにあたっては、記録などすることは遅くなってしまうこともあるように思えますが、例え一人でタスクを実行しているにしても、記録を取ることは有効です。

記録は、形式化と協業化の意味合いがあります。

形式化されることで、自分でも忘れてしまうことを思いだせますし、やや複雑で複数となったタスクを認識することができます。また、他の人にも分かるようになります。

記録が必要なタイミングは全般にわたってということになります。

記録の際の心掛けとは

必要な心掛けとしては、後続のタスクは常に自分以外が実施するというつもりで記録するということです。設計書等の成果物が明示的にあるのであれば、当然作成するのでしょうが、そうでないタスクほうがむしろ課題などのあいまいなものですので、記録が重要となってきます。

全般的に記録しながら実行することをお勧めします。

また、これが習慣化されると、常に参照するものがある前提でタスクを進められるので、全体の生産性は結果上がることとなります。

前タスクの記録の後タスクでの活かし方

記録について認識の限界を一つ思いだしてください。

すべて記録しても多すぎてわからないですし、文字にしたら伝わらない部分が出てきます。

そのような限界はあるものの、形式化のレイヤなどを考慮しつつ記録することで、伝わる確率が高くなります。

そして受け手の心構えも大事です。前タスクの記録をインプットとして自分のタスクを進めることとなったとして、その記録を鵜呑みにして進めて大丈夫でしょうか。

当然、不完全さが残っていると考えるのが無難です。不完全さを認識するところから、タスクのスタートだという認識を皆が持っているチームが結果予定どおり進められます。

まとめ

タスクはそのままにしていれば必ず締め切りには間に合いません。

予定どおり終わるには、常に不完全さが残っていることを想定して、予め対策して進めるということが重要となってきます。

9つのステップについて、是非実践してみてください。

なかなか理想どおりにはいかないものの、全体タスクをデザインできれば、理想に近づく感覚は得られるのではないかと考えます。