新ITの見積依頼のタスクとマネジメント手法
ここで言う見積依頼は、発注する前提での確定見積となります。
提案依頼をした上で見積依頼をするのであれば、ほぼ提案依頼ということが多いですが、確定にあたって、調整が入ることがあります。
ここでは、提案依頼をしたうえで発注するケースと最初から発注先が決まっており見積を取るケースを含めて、見積という行為に着目したタスクとします。
新IT見積依頼時のタスク
- 要求事項を提示する
- 見積条件を提示する
- 見積を依頼する
- 見積をもらい、内容を確認する
- 契約する
要求事項を提示する
見積の依頼先に対して、見積もる前提となる要求事項を提示します。
要求事項はIT構想・企画段階で明確になっているかと思います。
明示的に構想・企画段階を行わなかったとしても、既存ITの追加・改修要件であれば、やることが明確であるため、発注先も要求事項も明確になっていることがあります。
いずれにしても、要求が明確でないのであれば、見積も不明確になってしまいますので、こちらより要求を明示すべきです。
見積条件を提示する
要求事項を伝えてるだけで見積を待っていると、いつまで経っても見積が出てこないということもあります。
要求と一緒に見積条件を伝える必要があります。
見積条件は要求以外で決めておくべきことです。
いつまでに実施する必要があるため、いつまでに見積が欲しいとった条件です。
また、そのために提示してほしい内容です。要求事項を満たし実行するための実行条件も含まれます。
実行にあたっては、責任者を含めた体制と体制を前提としたスケジュールなどです。
その他は契約のための契約条件となります。
契約については追って説明するので、ここでは詳細説明はしません。
見積を依頼する
要求事項と見積条件を取り揃えたら、見積依頼書という形にするかどうかは別として、見積を実際に依頼先に提示することになります。
見積依頼というものは、口頭でも成立します。
美容院に行って口頭で要求を言うのと同じです。
口頭で伝えて、相手が見積書として要求内容を含めて提示してくれるということは、様々な商売においてよくあることです。
気を付けなければならないのは、ITにおいては要求が簡単には伝わらないということです。
要求をIT要件として取りまとめることを別に契約する必要もあるくらいで、簡単ではないことが多いです。
よって、簡単と思っている要求であっても、自ら提示することを勧めます。
見積をもらい、内容を確認する
見積条件時に期日設定した日以前に、見積を受領しているはずです。
見積を受け取ったら、要求と条件に合致しているかを確認します。
必ずしも合致しているとは限りません。
合致してれば、そのまま進めればいいですし、合致していなくてもよりよい提案になっていればそれはそれでいいのかもしれません。
合致していなかったら、そのまま進めることはできません。
その際は、再度依頼先と話し合う必要があります。
もし想定した依頼先ではどうしようもなかったら、別な手段を検討する必要があります。またこうなった場合は、かなりの手戻りが発生したことになります。
契約する
提出された見積内容に問題がなければ契約をすることなります。
契約をする際に、相手が提示した見積条件もあると思いますので、その点も留意の上進めることになります。
新IT見積依頼時のマネジメント法
見積依頼においては、実施内容がほぼ決まっているためタスクが少ないので、マネジメントもそう多くはないです。
ただし、マネジメントされていないとうまくいかず、その後の工程に影響があります。場合によっては失敗により、かなり前段階からやり直すことにもなるため、気を付けたいところです。
全体工程からみて開始時期を間に合わせる計画を立てる
着手する一歩手前の手続き的なことと考えがちですが、期間も必要ですので、その後の工程を含めた全体工程に影響する行為です。
こちらのタスクと先方のタスク両方を考慮したうえで、計画を立てる必要があります。
要求事項、見積条件、見積提示、先方見積、見積内容確認、見積内容交渉、契約といったように、ステップは分かれます。
前タスクが不十分であればあるほど、後タスクは崩れていきます。
したがってしっかりとこちらがやりたいことを伝えるところから進めます。
タスク実行工数と待ち期間から計画を精査する
当方のタスクは意外とあります。見積の依頼を取りまとめることもありますが、決裁者でないのであれば決裁者へ承認を得る行為を都度発生します。その期間も考えないといけません。
また、決裁者は当方だけでなく、先方にも存在します。
見積を出す場合には責任が伴いますので、決裁の期間も考慮する必要があります。
先方タスクの期間は、こちら側は待ちとなりますが、ただ待っているとその後のタスクが遅れてしまいかねません。
よって、待ちの期間のタスクを決めておきます。
その後のタスクのやれることをやっておくということになります。決裁の準備や確認観点の事前準備などになります。
その後の契約の準備や、さらには着手後のタスクを整理して、開始後スムーズに進められるようなことも考えらえます。
実行状況を定期的に確認する
当方と先方両方のタスクについて、状況を確認していきます。
当方のタスクが遅れれば、先方の期間が縮まることになります。
また先方の期間が伸びれば、当方のタスクが縮まります。
したがって、どちらも遅れることがないよう、確認していく必要があります。
先方内部での事情について、コントロールできない部分もありますが、できる限り当方タスクの精度と準備を行うことで、リスクを軽減します。
実行状況が芳しくなかったらテコ入れする
理由が当方であれ、先方であれ、遅れてきたら対処が必要となります。
状況に対する理由を明確にします。理由に対して対処方法を検討します。
理由に対して、表面的な問題で済まないこともあります。
実行者のスキルが不十分で対応できていない、ということもあります。
その場合、上位者への働きかけにより対応するしかないでしょう。
お金を扱うため、入念なチェックも必要です。第3者を入れてチェックするなどの対処も考えましょう。
情報提供依頼（RFI）時のありがちな問題
先方の情報が定型で中身がない
情報提供依頼は相手のベンダー等の受け止め方次第で、出てくる情報に差が出てきます。
こちら側は、現状とやりたいことすなわち要求を提示して、マッチする情報を得たいと考えているわけですが、相手は時間がないためカタログ的な情報となってしまっています。
最近はマーケティングマネジメントが、ツールの進展もあり、しっかりとなされているケースも多く、どちらかというと先方のペースに巻き込まれることもあります。
つまり、こちらが情報を得たいだけと思っていても、相手はうまく営業のパターンに載せて、ツールを買ってもらおうとしているわけです。
様々なスタンスの会社があるため、心得ていないとうっかり検討無しで買ってしまうか漏れません。
営業が上手いからと言って、自社に合っているかは別問題です。
なかなか情報が集まらないこともあるでしょう。そのようなことも普通にあると考えて進めることになります。
全く別なところにニーズがあった
自社の現状と要求を整理し、情報提供先を探して、情報収集した段階で、気づくことがあります。
それは、情報収集先の選択がひょっとして誤っていたかもしれない、ということです。
これは、実現方法について絞り込み過ぎた可能性があります。
デジタルツールはカテゴリがある程度決まっているため、そのカテゴリ内で情報収集してしまっているということです。
コミュニケーションツールを探していましたが、実はメールマーケティングが一番の課題であったということがあります。
そうすると情報収集の方向性が違ったことになります。
残念ながらそのようなことはよくあります。検討のどこかの時点で、ツールありきになってしまったからです。
目的に立ち戻り、やりたいことを見極めたいところです。
情報提供依頼先が偏ってしまう
カテゴリで情報提供先を絞ってしまうことと似ていますが、もう一つ、依頼先が偏っているという問題があります。
この場合は、ツールのカテゴリとは限りません。
やはり似たような競合から選んでしまっているということになります。
ある程度似たところで絞ってしまうと、発想がその範囲に留まってしまいます。
よって、情報も偏ってしまい、場合によっては選ぶべきものがない、ということにもなりかねません。
やはり自分がやりたいことを認識したうえで、広めに情報収集した上で、結果絞り込みたいです。
提案依頼（RFP）時のありがちな問題
提案依頼先がない
提案依頼により選定したいところですが、そもそも提案依頼する先がないということが起き得ます。
それは、こちらからの要求が難しいというケースがあります。
要求がよくわからないもしくは明らかに難易度が高いため、提案をしようにも相手は仕事として受けられない、ということです。
いくつかの会社が何らかの事情で今は受けられない、ということはあります。しかし、1社も受けるところがない、というのは、こちらからの要求に問題がある可能性が高いです。
提案先の選定が少ないということもあるので、もっと広く探すという対策は考えられます。
しかし、1社も受けられないという事態であれば、要求を見直す必要があります。
多くの場合、要求範囲が広いことがあります。実際やりたいことは広くても、一つひとつこなしていくよう、ある程度絞ったほうが、受け手が分かり易いはずです。
どの提案もコストが高すぎた
提案依頼を複数社にしたものの、どれも高すぎて頼めない、という結果になってしまうことがあります。
高すぎたものの、提案がそれなりに近いのであれば、要求を満たすにはそのくらいのコストは必要だということになります。
しかし、高い中でも幅がある場合は、要求が曖昧かつ大きいということになりそうです。
便利な機能を持つITは多いので、簡単に考えてしまうこともありますが、ツール外で作り込みが発生すると突然高くなります。
自分の業務の特殊性に気づかず、一般的だと思っていると、実はあまり見かけないということがあります。
あるいは、要求が受け手に取ってわかりづらいものであり、リスクに感じたということもあるでしょう。現行ITがある場合は、現行の大きさや複雑さからリスクを大きく見られることもあります。
提案は安いが実現性が疑問
いつくかの提案の中で、安い提案が出てくることがあります。
一番安かったので、そこにするということも発生します。
しかし、実際進めてみると、考慮されていないことが多くあり、実現できないIT提案であった、ということも起こらなくはないです。
極端に安いと見逃しがあることを疑うべきです。
後から追加コストが掛かってくるくらいであればまだいいほうです。
ITの場合は、作り出してから実は違ったということになると、大幅な手戻りになります。やり直しに近いです。
よって、要求の充足や推進体制等の能力についてもよく見極める必要があります。
期間を長めにとったつもりがやはり遅れる
提案依頼は依頼先での作業が掛かるため、十分な時間を取っているべきです。
急がせるとよい提案とならず、結果的に要求を満たしていなかったり、コストが高かったりします。
しかし十分な時間を取っていたつもりであるに関わらず、遅れてしまうことはあります。
起これてしまうと、その後の工程も遅れることとなり、当初期待していた時期を守れないことになります。
それは残念なことであるため、避けたいところです。
遅れてしまう原因は、様々ではありますが、当方側で別な仕事が立て込んだり、先方側都合で決裁が遅れたりする等により、結果遅れてしまうというのがありがちなところです。
中間でのマネジメントである程度避けられるところはあります。また計画の実現性に問題がないかもチェックしたいところです。
見積依頼時のありがちな問題
頼むところは決まっているが先方が対応できない
提案依頼によりかなり前の段階から実施することを宣言しているのであれば、見積・開始段階になって、やはり対応できないと言ってくるところはないかと思います。
しかし、あるところにしか頼めない、というケースもあり、しかもその相手は今対応できない、ということはあります。
余力のあるところであれば、別な人を連れてきて対応してくれるでしょうが、そうでなければ、受けられない、ということになってしまいます。
見積依頼をするからと言って必ずこちらが実行したい時期にできるとも限りません。
特に人材不足と言われている面もありますので、なおさらです。
そのようなことを見越して、実行時期を調整できるようにしていくことで、有利にことが運べるでしょう。
先方の決裁が遅れたのでこちらの決裁時間がない
見積というのは、手続き的に捉えてしまう面もありますが、全体工程が凝縮されたハイリスクで高難度な行為です。
ここで間違うと、特に受け手は痛いです。実行していくうちに、赤字が確定してしまい、続けても赤字が拡大することが明確になってしまうようなこともあります。
よって、慎重に見積を実施することで、結果遅れてしまうことがあります。
そうなった時は、発注側での時間が無くなってしまいます。
やることが決まっているのでそれほど見積に時間はかからないであろうと思ってしまうのは発注側の理論であり、受注側は受ける以上は慎重になりますので、ある程度時間がかかることは承知しておきたいです。
ただし、発注側も都合はあるので、よく伝えておきたいところです。
見積に客観的尺度がない
見積が出てきて確認したいところですが、一式いくらという見積書だけでは、判断しようがありません。
しかしこのようなことはあります。
それ以前にやるべきことはやり取りしたため、見積書そのものは全体金額しかない、ということです。
発注側においても尺度は持っていないと、いくらでもいいということになってしまいます。
サービス提供価格に加えて、作成するドキュメントやプログラムの数などや管理コストなどの内訳はあるはずですので、確認します。
自らも尺度を持っていないと手中に収めることはできません。
複数に提案依頼をした時であれば、比較検討ができますが、特命だとしても、過去の見積なども比較しながら検討しましょう。
新ITの情報提供・提案・見積依頼での本当にやるべきこと
情報提供・提案・見積の一連の活動において共通しているのは相手がいることです。
相手の関り方は徐々に変わってきますが、徐々に実施内容が具体的となってきて、最終的には正式化されるというプロセスとなります。
規模も範囲も狭いものであれば、比較的容易に進められることではありますが、規模・範囲が一定のものであれば、すんなり行くものではありません。
当初は発注側の情報量が多いはずです。やりたいこともわかっているはずです。
これらのプロセスを通じて、受注側は絞られ、最終的には1社となり、情報が移転されてきます。
この情報の移転が十分でないと、どこかでうまくいかなくなり、契約に至ることができません。
始まる前は一番リスクが高い時です。始まってからでは手遅れになることもあるため、発注側、受注側ともに慎重に進めないといけません。
かと言って、どんどん先送りにすることもよくありまえん。
進めていく段階において、相手が情報を十分移転できているか、という観点で見てみましょう。
移転されていないと、提案や見積も不十分です。
十分な移転がなされないのは、双方に原因がありますが、もし問題があれば、プロセスに問題があったとして、発注する前に今一度立ち止まることも必要になってきます。
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